书太短了，第一次摘超过10%，依依不舍删回去。
第一章 岩田先生成为社长之前
就任社长与15亿日元负债
在研发部门里，我算得上综合能力最高的人物，在这一点上得到了大家的信任，因此我说的话大家还算听得进去。可另一方面，公司总体而言没有得到员工的信任。一个陷入经营危机的公司，在员工眼中看来简直是集不信任之大成。毕竟，“按照公司的指示干活，结果就是这样？”，会这么想也是理所当然。因此我就任社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程里，发现了很多事情。
大概是在面谈的过程中，我领悟到“做判断就是收集信息进行分析，排列出优先程度”，也明白了“只要按照上述优先程度对事情做出判断，逐步推进就好”。这样一个个决断积累下来，事情就会渐渐获得好转。这个道理适用于各个方面，我对此深有体会，这也建立了我作为社长的自信心。
半年一次的全体员工面谈
这样说或许不太恰当，但我重新认识到：“假如不制造推心置腹的机会，人是不会敞开心扉的。”我是那种就算对方没有给我机会，也会自己创造机会与他人沟通的人。假如一个集体里都是像我一样的人，面谈也就没必要了吧。我在必要的时候会把必要的事情传达给对方，但并非人人如此。如果问我想在什么样的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好为我的幸福着想”的公司。
与全体员工进行面谈，谈话的主题每个人都不同。但在面谈的项目中，唯一固定不变的是第一个问题：“你现在快乐吗？”
面对心怀不满的人，不满积累得越多，越是要让对方倾吐出来，否则我说什么对方也听不进去。如果人家正准备开口的时候去指点“应该这么做”，对方一定会心想“啊，这个人什么也不懂”。所以应该让人家把心中想法说出来，然后把我想说的话也说出来，从某种意义上讲，只有这样才能与人推心置腹。
归根结底，要让大家心甘情愿地工作才行。可毕竟公司有着各种各样的决策，普通员工时常不理解为什么要如此决策。但这纯粹只是信息不对称造成的。员工或许时常抱有疑问：“社长为什么那么说？”通过面谈与员工单独交流，我才醒悟“做出这个决策背后的理由，没能让员工领会”，“原来我的话遭到了误解，以致造成了那样的不满情绪”。为什么讲那些话、决策的背后有什么理由，当然我不是什么都能讲，但我会尽可能地解释它的背景。
这就像是问对方：“在集合了这些条件的情况下，假如是你会怎么做？”如果得到的答案是“换作我也会这么做”，一定会感到很安心吧。明白了我们有着共同的价值观，彼此都会很欣慰。
如果逃跑，自己会后悔一辈子
当时，只要是认真制作出来的游戏就一定会卖得好，属于回报率非常高的工作。从许多角度来看，能够置身游戏研发的一线都是一件幸事。
第二章 岩田先生的领导力
体验过成功的团队，改变更难
世界上许多改革都是运用否定现状的逻辑推行，但这样的做法会让很多人陷入不愉快。因为当下的现状正是许多人的心血、诚意、热情构成的。如果现状由不诚实的东西构成，去否定也无妨，但由诚实的产出构建的现状，不应该被否定。
“如果我身处过去那个时代，大概也会做出与当时的任天堂同样的选择。但如今大环境改变了，我们周围的环境也改变了，不是吗？我们自身怎么能够一成不变呢？是选择故步自封，还是选择让更多的人因我们创作的作品而得到欢乐的道路？”
面谈中最重要的事情
为什么世上大多数的面试都要问对方难以回答的问题呢？我认为，何不从容易回答的问题入手。从我的经验来看，面试官有两种人。一种是能让对方逐渐放下戒备、表现出本性，然后做出选择的人；另一种是“没有敞开心扉深入交流”就做出评价的人，这也是面试官的社交性和个人能力的体现。
“为什么想进入这家公司？”问这个问题还有另外一个理由。那就是我想知道对方“迄今为止做过的最有趣的工作是什么，最无趣的工作又是什么”。这也是与对方自身相关的事情，所以不难回答，更重要的是可以从中了解这个人。
能放心说出“你这笨蛋！”的人
另外一点是不要因同一件事情反复麻烦别人。此外，即便同样是新人，也分为容易批评的和不容易批评的两类。有人能让人放心说出“你这笨蛋！”，有人则骂不得，需要小心翼翼对待。两者之间其实有着天壤之别。我们能教给对方的、对方能吸收的量，最终都会拉开很大差距。能让人轻松说出“你这笨蛋！”的人，可以在短时间内学到很多东西。
另外一个前提是，哪怕语言粗暴，也必须让对方明白“并没有否定对方的人格”。只有彼此之间拥有这样的信赖感，才可以放心说出“你这笨蛋！”新人可能不具备知识和技能，但如果对方做好了“听得进去他人意见”的准备，
第三章 岩田先生的个性
将有关程序的经验运用到公司经营之中
那个人无法理解我的意思、无法产生认同感？是因为自己没有找到最佳的传达方式。”能够领悟到这一点，多亏编程工作的经验。因为系统无法运转的话，问题一定出在程序上嘛（笑）。
除此之外，将有关程序的经验灵活运用到公司经营之中的例子还有许多。比如说，将包含多个层面的复杂问题进行拆解简化的时候，编程的经验就非常有用。分析问题需要将事物的要素拆解开来，然后在问题的内部建立假说：“这样做，就能证明这一点。”程序员在遇到问题的时候，总是建立起多种假说，并在头脑中进行比较，再不断地重复这个过程。
只要是合理的，就立即下定决心
虽然并不一定认为会成功，但坚信自己去做是最佳选择。这大概也是一种程序员的思维方式。不论喜欢与否、困难与否，首先去思考“合理与否”。唉，所以，能去做而没有做的事情大概有很多吧（笑）。
“程序员不能说不”的真正含义
很早以前我曾说过一句话：“程序员不能说不。”制作游戏的过程中，程序员如果说“办不到”，好不容易想到的点子就无法实现，也就无法从中产生新创意。如果程序员只考虑怎样轻松地编写程序，就无法超越既有框架，诞生新的绝妙想法。况且，原本以为做不到的事情，在不断试错的过程中最终得以实现，也是常有的事。
不过，研发的条件并不是无限制的，制作游戏是在有限的制约中进行。因此，真的做不到的事情应该诚实地回答“办不到”。有可能实现时，程序员应该提醒他人：“虽然可以办到，但要做出这样的牺牲”；“虽然做得到，但在这一点上无法两全其美”。
作为当事者，不后悔地决定事物的优先顺序
因此，无论是个人还是组织都应该将自己能做到的东西梳理清楚，以将来不后悔为原则，决定事物的优先顺序。后悔一定是难以避免的。但我始终认为，能做而不想去做的事情，或者“当时要是去做就好了”之类的情况，应该尽量避免。
第四章 岩田先生信赖的人
一个创意，解决多个问题
“所谓创意，应该能够一口气解决多个问题。”这是任天堂的宫本茂先生制作游戏时的理念。宫本先生把它作为一种游戏创作的方法论，不过我认为，这个理念是万能的，不仅限于游戏领域。
宫本先生的越肩视线
从那个时候开始，宫本先生就会把不认识的人叫来，直接把手柄递到那人手里。说完“来试试看”之后，就一言不发地站在对方身后观察。我把这称为“宫本先生的越肩视线”。
所以，对宫本先生来说，无论自己作为游戏设计师的成绩如何斐然，都会坚持“玩家没能明白的地方就是自己的设计失误”。简单来说，玩家的视角是怎样的，如何去发掘玩家的视角，这个方法宫本先生很早就明确了下来。
重做《地球冒险2》的两个方法
其中凝聚着许多乐趣和滋味，是无法在一年之中速成的。这款游戏经历的四年磨炼并没有白费，人们在苦恼之中不断试错，这些最终都被运用在游戏之中。
向糸井先生阐述的工作理念
到今天我仍然时常感觉，“帮到了别人的忙”，“让谁开心了起来”这样的事情充当着自己的能量来源。看玩家的问卷调查结果是一件令人开心的事；得知商品得到赞赏，玩家玩得开心，直到今天我仍然对此感到十分欣喜。或许这是因为，自己工作的理由，更进一步说，自己存在的理由得到了确认。如果没有这样的东西，能量再强大，也会有电力耗尽的时候。
山内溥先生说过的话
例如制作新硬件时，如果只是重复以前做过的事情，就不能给人带来新鲜感，玩家人数也不会增加。山内先生很早就这样说过。包括便携式游戏机、家庭型游戏机在内，如果仅重复已有的东西，就没有个性。没有个性就会导致价格战。
◆ 岩田先生的话，拾零之四
宫本先生在做出批评的同时，也会用心考虑不浪费素材，真的很了不起。
第五章 岩田先生理想中的游戏
我们理想中的游戏机
过去，哪怕在游戏势头非常强劲的时代，依然有为数不少的人从来没有接触过游戏机，感觉游戏与自己毫无关系。今后我们希望能让这些人发觉，这台机器不仅不多余，甚至对自己有益。最终让他们在日常中接触游戏，不知不觉中理解电子游戏的乐趣所在。我真心希望这样的玩家能够越来越多。
想必很多人回家后会习惯性地打开电视机。即便没有特别想看的节目，也会如此。究其缘由，因为用手边的遥控器把电视机打开，总会有点儿声响，比什么都不做更令人快乐。正因如此，电视机才会在世间普及。同样的道理，让游戏机变成日常中不自觉就会打开电源的存在，这是我们的最高目标。这样表述或许不恰当，但只要人们愿意开启游戏机，剩下的就是我们的拿手好戏了。可是让人按下游戏机的启动键，并不是那么容易的事情。
首先搭建“玩”的构造
我认为，以电子游戏为代表的互动式娱乐的强大之处在于，即便过了十年甚至十五年，玩过的游戏仍然会留在记忆之中。小说、电影虽然也会让人感动，但经常只记得当时确实感动过，连剧情梗概都说不出来了。然而，游戏是亲身操作、具有参与性的娱乐形式，触动人的方式非常独特，这是游戏的强大之处。
轻度玩家与核心玩家
“为什么大家都会拿起电视机遥控器，却不去碰游戏的手柄呢？”这是 Wii开发过程中的一条重要指导理念。因此我坚持道：“一定要叫遥控器。”如今，谁也不会对十字键和 AB操作键感到奇怪。但是二十多年前，很多人看到这个设计会问：“这能用来玩游戏吗？”因此，只要我们把该做的事扎实地做好，就算当下看起来很奇怪，未来它自然会变成人们眼中的新基准。
但并不是无视现有的玩家，而是希望获得非玩家群体的理解，从而改变游戏在社会中的位置。不应该总是玩游戏，对大脑不好——这种没有根据的说法赋予游戏负面的印象，并在社会中定型。这样一来，就算是喜欢游戏的人，在玩的时候也会有罪恶感。让不玩游戏的人接触游戏，理解游戏的有趣之处，可以带来巨大的改变。玩游戏的人不再是社会中的少数群体，就为创作“像游戏的游戏”创造了有利的环境。
任天堂DS的畅销，证明了“不用投入大量时间与精力也能做出好作品”的思维方式有其价值所在。但另一方面，看到《塞尔达传说》的质量与容量，人们会感叹“果然集中优秀的人才，花费足够的时间制作的作品，了不起！”这也非常重要。
◆ 岩田先生的话，拾零之五
但“没多想过”这种回答是不合格的。
具有“能够保证流畅动作的硬件与软件的组合”，并且“可以用同样的方式操作”，由此，“无论老幼，任何玩家都不用说明书就能上手”。
但如果要打折，难道不应该给第一拨支持我们的人才对吗？我始终认为，不能让玩家感觉到“先支持反而亏了”。
一个人的幸福要建立在成百上千人的不幸之上。当然，我不是要彻底否定这样的构造，但是只要这种要素存在，无论如何，我认为它的流行会有一定的限度。
怎样能做出让父母安心允许孩子去玩的网络游戏？怎样创造出没有欺凌弱小的世界？
第六章 谈谈岩田先生
宫本茂谈岩田先生“我们不是上司与下属的关系，是朋友”
所谓“会议统筹”，就是让会议良性运转的人。如果会议中缺少创意，就负责添加创意；如果创意太多，导致过于发散，就负责归纳总结。简言之，就是会议的指挥。无论什么会议，都必须有一个决心“要在会议上得出答案”的统筹者。岩田先生认为这非常重要，也在公司内反复说明这一点。有时他会直接点名：“你来做会议的统筹。”有趣的是，被点名的人会自然形成相应的意识。
与其说这是社长的职责，不如说这更近乎一种服务精神。“采用您的建议后，工作变得顺利了”，是他最喜欢听到的一句话。
刚开始时，岩田先生从 HAL研究所所在的山梨县来到京都，我们一起工作到深夜时分，两人会一起去吃拉面。按照任天堂的惯例是不会请客招待的，无论去多少次，我们都是各付各的。后来，我们俩分别成为社长和专务，但依然各自付账（笑）。二十年间，始终各付各的账单（笑）。这种关系，还有这种生活方式，始终未曾改变。到了夜里像笨蛋一样，夜深人静去吃拉面。但是非常快乐。只是花在晚餐上的金额变大了（笑）。
另外就是，你们知道吗？在公司里，岩田先生的绰号是“卡比”。如果会议时间很长，他就会不停地吃零食，因此得到了“卡比”的爱称。
糸井重里谈岩田先生“一个以让大家快乐为目标的人”
这句话的语境是：“糸井先生只需尽情构想，思考怎样去实现是我们的工作。”
我记得岩田先生还说过：“计算机能做到的事，就交给计算机去做。”对于平时就熟练操作电脑的人来说，这句话听起来理所当然，对我而言却很新鲜。“人想做的是只有人类才能完成的事情”，这句话岩田先生经常挂在嘴边，我也非常认同。岩田先生大概比任何人都更了解计算机，但是他不认为熟练运用计算机就能高人一等。正因为计算机是方便的工具，才更让人对只有人类才能完成的事情抱有兴趣。